• Edoardo Marazita

Andare sulla Luna non è il solo obiettivo.

Aggiornamento: giu 30

Se si considera il risultato di un progetto come unico obiettivo, sarebbe come essere andati sulla luna ma non sapere come tornare e come rifarlo. Non solo. Sarebbe anche non sapere chi tra progettisti, ingegneri, e astronauti, sia in grado di spingersi in là.


Un progetto moderno è così. Un tempo all'azienda sarebbe stato sufficiente ottenere il risultato entro i tempi e al di sotto dei costi. Oggi non basta.

Il design di progetto impone di doversi preoccupare di molte altre cose.

L'azienda è un vero e proprio organismo vivente, con una suo fisiologia e biologia di sistemi che tra loro devono mantenere continua funzionalità, efficienza ed efficacia. Proprio come il corpo umano ha bisogno di attenzione su tutti gli aspetti, così un'azienda non può essere solo "cervello" o solo "braccia". Non può neppure pretendere che braccia e cervello lavorino in sinergia senza adeguato allenamento e sostentamento.

Un cervello funziona analizzando il contesto, immagazzinando i dati, proiettando possibilità, comunicando informazioni. Esattamente quello che accade in un'azienda. Gli organi preposti a queste attività devono sviluppare processi sinergici capaci di rendere sempre più fluido il meccanismo.

Oggi siamo tutti consapevoli che il sistema verticale è un sistema superato e frustrante. Sappiamo che senza il coinvolgimento del collaboratore non possiamo aspirare a grandi traguardi. Sappiamo che il lavoro di ognuno non è un'isola di doveri ricompensati da uno stipendio.


ORIZZONTALITA'

E' la possibilità di sviluppare motivazioni intrinseche tra i collaboratori che non vedono più una gerarchia ma una funzionale distribuzione degli incarichi.

L'orizzontalità prevede che al primo posto ci sia una inversione, dall'imposizione di un obiettivo alla scelta di più obiettivi all'interno di un organico quadro di interessi, anche diversi. L'obiettivo deve essere raggiungibile o, rappresentare una sfida ambiziosa, comunque ad una certa portata. lanciare obiettivi impossibili con l'idea di sfidare la sorte, significa prepararsi ad una frustrazione generale. L'orizzontalità ci consente di comprendere come ogni risorsa può in effetti essere impiegata. Di quali energie dispone. Quali competenze ha e di quali ha ancora bisogno.

L'orizzontalità costruisce il senso di appartenenza e scongiura l'idea di sudditanza.


OBIETTIVI POSSIBILI

Forse ci è capitato di assistere ad una bella riunione motivazionale, riguardo un obiettivo importante per l'azienda. Ci sarà capitato di ascoltare roboanti racconti di pionieri dell'impresa, di folli che hanno raggiunto traguardi impossibili, e forse anche il meraviglioso racconto: "se l'uomo non si fosse posto l'impossibile obiettivo di andare sulla luna, non ci sarebbe mai arrivato". Sfatiamo questo mito. L'uomo si è posto il "sogno della luna", ma gli obiettivi che si è posto per raggiungerlo, sono stati tutti step raggiungibili. Volare più alti, uscire dall'atmosfera, farlo con un umano a bordo di una capsula, spostarsi in giro lungo l'orbita... e non ci è arrivato in un giorno!

L'obiettivo può anche essere alto, ma deve essere raggiungibile. La condivisione di scopi aziendali non può più considerarsi estranea alle esigenze dei collaboratori. Essi sono in definitiva il motore che consentirà allo scopo di diventare un obiettivo raggiungibile.

Ma non è convincendo mio nonno che può correre i cento metri che lui vincerà le olimpiadi!

Il sistema più efficace è quello di elaborare insieme ai collaboratori quelle linee di obiettivi che loro per primi ritengono possibili, integrando i deficit con azioni rivolte alla formazione del personale che elevi lo standard delle competenze, costruendo così, performance di valore, capaci di spostare la nostra capsula sempre più in là nello spazio, fino a quando, la costruzione di una nave spaziale sarà il sogno di tutti.


PERFORMANCE DI VALORE

Se si considera l'allunaggio il nostro solo obiettivo, il rischio è quello di restarci sulla luna!

In fase progettuale, il sistema PM2.0 (Project management 2.0) pone all'attenzione, l'individuazione di "metriche di valore" rivolte allo sviluppo di performance trasversali al progetto "allunaggio". La crescita dei collaboratori a tutti i livelli. L'apprendimento di nuove tecniche di produzione e gestione, la sperimentazione di modelli di progetto sostenibili, l'acquisizione di pratiche replicabili... Tutto questo e molto altro fa di un risultato, un obiettivo raggiunto al 100%.

L'azienda deve sviluppare valore per sé, per i suoi collaboratori, per il contesto in cui opera.


VALORE PER SE'

E' ovvio che una azienda abbia come scopo quello di produrre fatturato e quindi economia. Questo non va mai perso di vista. E' talmente naturale da non dover rappresentare un oggetto di discussione. Sono in discussione i sistemi con i quali si può giungere al profitto.

Produrre valore per sé significa spingere all'incremento costante e sostenibile delle risorse umane, che nel tempo acquisiscono competenze tali da poter spostare il loro asse di gravitazione. Una risorsa "cresciuta" può diventare team leader, trarre soddisfazione dal suo lavoro, vedere prospettive di incremento del proprio guadagno, e desiderare di raggiungerle. Una risorsa cresciuta consente la creazione di spazi per altre risorse da sviluppare. E' sempre tutto proporzionale. Se cresce l'organismo, lo fa senza dubbio grazie alle energie che assorbe. Se queste energie esistono, l'azienda lavora, fattura, assume, cresce. Non deve mai spaventarci la necessità di assumere nuove risorse, è un indicatore di salute.


VALORE PER I SUOI COLLABORATORI

Un collaboratore di valore è un collaboratore sano. Amerà il suo lavoro e di conseguenza l'azienda nella quale si trova. E' necessario che tutti si identifichino nella struttura. Per farlo occorre attuare un processo di inclusione molto simile ai processi naturali della vita di relazione. Un individuo è attratto da individui nei quali riconosce tratti simili, e disposto al cambiamento quando desidera "riconoscersi" in altri individui con altri tratti. Il valore dei collaboratori è il risultato di un bilanciamento tra i compiti ai quali assolvono, il loro guadagno e le possibilità di crescita. Si sbaglia quando si pensa che ingaggiando un pagatissimo team leader, questi possa muovere le squadre di collaboratori che non si riconoscono un valore. Si determina uno sbilanciamento pericoloso.

Lo sviluppo di motivazioni intrinseche, è la base del processo di costruzione di valore. Una persona motivata per ragioni personali, legate alla sua soddisfazione, sarà spinta ad affrontare la sfida quotidiana della crescita. Al contrario un collaboratore motivato estrinsecamente da ricompense ed encomi, sarà sempre in relazione a quelle ricompense, usandole come parametro per valutare l'eventualità di un suo maggiore impegno nelle attività dell'azienda. Il denaro è la più stupida delle motivazioni. I compensi devono essere congrui per dato di fatto.


VALORE PER IL CONTESTO

Non siamo un isola! Ha detto qualcuno. Ogni azione comporta un effetto nel mondo sensibile, a livelli che neppure immaginiamo. Le azioni di un'azienda sono sempre rivolte al contesto in cui vive e opera. Le aziende influenzano la società attorno, la arricchiscono, la migliorano. Possono danneggiarla! Questo è un discorso da affrontare in altra sede.

Le aziende offrono non solo i loro prodotti e servizi ma attraggono risorse utili al territorio, sono un volano locale per l'economia, e possono cambiare il volto della comunità nella quale si trovano. Produrre valore per il contesto vuol dire contribuire allo sviluppo di un terreno comune di opportunità. Le aziende sono come piante. Possono sottrarsi sostanze nutritive o collaborare per crearne per tutti. Quando un'azienda pone sul territorio le sue prospettive di sviluppo attrae possibilità che si comportano come biglie sul tavolo, colpiscono altre biglie e innescano reazioni. Non si può mai dire dove porta, un'azienda con una visione.


Andiamo pure sulla Luna allora. Ma facciamolo guardandoci attorno e non solo avanti!


Antonio Edoardo Marazita





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