• Edoardo Marazita

Cinema e strategia. Perché cambiare.

Aggiornato il: lug 11


Devo molto al mondo del cinema. Dopo 26 anni di attività spesi nel settore dell’organizzazione, guardo a quell’universo come una palestra fondamentale per la mia vita. Ma se da un lato ho compreso aspetti che hanno aperto la strada alla mia attività di docente e ricercatore, dall’altro questa ricerca ha avuto l’effetto di evidenziare quanto l’impianto strategico organizzativo nel settore, sia antiquato o quasi del tutto assente.

Tutto ruota ancora attorno al romantico sentimento degli anni d’oro e del mito “alla romana”, impaludato da contratti sindacali che inchiodano le professionalità ad un immobilismo causa di una mancante o inefficace evoluzione, verso competenze più in linea con moderni concetti di progetto e strategia della produzione. Le uniche forme di “tecniche” che si possono osservare evolversi, si ritrovano a ben guardare, non ne sono del tutto sicuro, nel settore finanziario, dove come è ovvio pensare, l’adeguamento di condizioni fiscali, l’incremento di funzioni di approvvigionamento dei capitali offerti dagli enti pubblici, i modelli di recupero dei costi sostenibili, ha abilitato il produttore ad un più alto livello di comprensione dei mercati internazionali, con i quali sempre di più, il cinema italiano ha imparato a dialogare.

Fatto salvo questo aspetto però, il resto della filiera nella sua dimensione nazionale, è rimasta praticamente la stessa, sia nei ruoli che nelle competenze implicite in detti ruoli. Perfino i moduli dell’ordinaria burocrazia della gestione sono gli stessi dagli anni Cinquanta e Sessanta.


L’organizzazione dunque

Si parta da un presupposto noto a quanti sono dotati di conoscenze di modelli di progetto, più ad essi mi rivolgo. Il modello dell’intervento sul progetto film è contraddistinto da “soggetti diversi che per interessi diversi, operano in momenti diversi”. Se ci fermiamo al concetto, non troviamo nulla di strano, di anomalo rispetto ai principi ben noti di organizzazione del flusso. È quel “diversi” che però dobbiamo contestualizzare. Se intendiamo la “specifica pertinenza” di competenze e ambiti, non avremo nulla da eccepire. Ma nel modello organizzativo di un film, queste pertinenze e questi ambiti, sono forieri dello sviluppo virale di obiettivi asimmetrici, rispetto al grande deliverable, cioè il film. L’aspetto predominante nel settore è senza dubbio quello creativo. La maggior parte di quelle che i romantici chiamano ancora “maestranze” appartengono a gruppi di lavoro, “creativo”, “creativo manuale” “pratico manuale”. L’unico settore in cui si trovano gruppi “intellettuali” resta quello della produzione con la sua divisione tra “produzione finanziaria” e “produzione esecutiva”, dove “esecutivo”, all’italiana, non intende l’apporto di capitale come nel sistema americano ma la gestione pratica dell’organizzazione delle attività per la produzione delle scene del film.


Ancora vorrei sottolineare la totale assenza di consapevolezza di comprensione della differenza tra “progettazione e programmazione”. La prima è un’attività di tipo “interno” e si rivolge allo sviluppo della visione dello scopo, attraverso l’analisi, la simulazione di scenari, la definizione di un modello che solo dopo viene applicato nella programmazione. Attività questa definita “esterna” perché si rivolge alla configurazione degli “out put” necessari alla costruzione del progetto. In sostanza si può progettare senza dover per questo eseguire, ma non si può programmare senza dare seguito pratico alla stessa programmazione.

Nelle abitudini italiane del settore, a qualunque livello, si assiste alla sola programmazione. Questo, per chi conosce il Project management, e non lo scrive in calce alla mail solo perché suona bene, indica subito un controsenso e un corto circuito letale. Come si può programmare senza aver progettato?

Voglio fare un esempio, riferito al settore finanziario. Faccio questo passo indietro, perché posso legarlo bene alle conseguenze che produce nell’organizzazione.

Il produttore che ha fatto regolare richiesta di sostegno attraverso il bando ministeriale sa di dover attendere una risposta che il più delle volte è molto più in là nel tempo, rispetto alle necessità del progetto. Questa risposta può produrre quattro tipi di risultato.


= YES risposta positiva

≠ YES risposta negativa

= % di YES risposta positiva ma parziale, cioè un accoglimento minore sul montante richiesto, comunque con un ammontare conosciuto

= %(X) di YES risposta positiva ma parziale, per un ammontare da definirsi, non del tutto noto



In una situazione di questo tipo, un modello di progetto sano, simulerebbe gli scenari, mettendoli a sistema, tracciando le time line di progetto su tutte e quattro le possibilità. Il fine è quello di giungere alla data della risposta, e qualunque essa sia, avere un proseguimento del progetto, già tracciato.

La realtà dei fatti è che si assiste sempre a lunghe attese a dita incrociate, come se “sperare fosse una strategia”!!


Dobbiamo capire come questo genere di incognite, se non affrontate con uno scenario, rimandano solo a una gran confusione, con dispendio di energie, negandoci la possibilità di organizzare per tempo la risposta progettuale. C’è di più. Un fenomeno noto a tutti i professionisti del cinema consiste nel “mercenarismo” degli addetti ai lavori. Naturalmente sono persone che hanno bisogno di lavorare, e non possono restare al palo di un produttore che aspetti risposte, senza un piano d’azione, perché quando la risposta, come abbiamo visto fosse negativa, e non ci fosse l’alternativa, queste risorse umane saranno certamente orientate ad accettare in corsa il primo treno che passa. Se ipotizzo di aver ottenuto la partecipazione di un direttore alla fotografia di prestigio, non posso immaginare che questi si metta a disposizione della produzione fino a quando finalmente non si siano verificate quelle risposte positive che consentano a lui e al produttore di ingaggiare il contratto. Non è raro sentire colleghi raccontarmi cose del tipo “avevamo preso tizio, ma poi non ci hanno dato i fondi e ora…”.

Potrei continuare a fare esempi come questi su tutta la lunga filiera della produzione. Non voglio dilungarmi ma un altro concedetemelo.

Uno tra i reparti, se non il reparto più imponente per produzione quantità e impiego di risorse è senza dubbio quello delle scenografie. Si tratta di un ambito nel quale sarebbe necessaria una proiezione di tempi e costi, con baseline di progetto multiple, capaci di individuare non solo le procedure virtuose di produzione delle scenografie, ma anche l’allocazione di spazi utili alla costruzione e allo stoccaggio dei materiali. Un’analisi di questo tipo deve tener conto di molteplici fattori. Distanza tra le sedi operative, percorrenza media tra le sedi e il set, dotazione di attrezzature e mezzi di trasporto. Non sto dicendo che questi aspetti non sono considerati nella tradizionale gestione della produzione di un film. Sto affermando che detti elementi sono considerati sempre in “programmazione”, cioè a ridosso della produzione. Ogni reparto ha obiettivi che in gergo definiamo piccoli e medi deliverable. Questi obiettivi, sebbene condizionati dal “grande deliverable” (il film e il suo assemblaggio), sono altresì condizionati da esigenze interne al reparto. Di tipo economico riferito agli stipendi medi degli operatori, di tipo economico riferiti al costo della materia, di tipo etico riferiti ai contratti sindacali, di tipo artistico riferiti alle esigenze e agli obiettivi degli artisti. Come vediamo, scomponendo gli elementi dell’ambito, si possono scoprire parametri di valutazione (KPI key performance indicator) riferibili alla performance di tutto il reparto che già al suo interno appare decisamente asimmetrica. Come bilanciare detti fattori? Come inserirli nel più ampio scenario della produzione di tutto il film?

Il controsenso e una certa ovvietà di ragionamento rende ancora più chiaro il discorso. Un progetto, nella vasta scienza del Project management si definisce una “esperienza unica, non replicabile, determinata nel tempo”.

Una delle obiezioni, va detto tutta italiana, che spesso mi sono sentito opporre, consiste nel fatto che i modelli di Project management, sarebbero troppo “alti”, per la gestione di un film che tutto sommato, si fa con l’abilità delle persone scelte. Ma un film, proprio per le sue caratteristiche, non è un progetto unico, non replicabile e determinato nel tempo?

E se le metodiche del PM vanno bene per progetti così definibili, perché non devono produrre beneficio alla produzione di un film?

Esiste dunque quello che si può definire, un blocco cognitivo. Una rigida osservazione degli standard acquisiti nel tempo, che continua a favorire la ormai obsoleta consuetudine, contro un più moderno approccio, secondo il banale principio, che “se si è sempre fatto così, e così in qualche modo funziona, perché cambiare qualcosa che funziona?” Potrei rispondere, che “anche il cavallo funzionava nei trasporti e mi pare continui a funzionare”! E per citare Ford, direi “che se avesse chiesto alle persone di cosa avessero avuto bisogno, avrebbe continuato a dar loro un cavallo”!

Fine Prima parte.


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